2013年，萬科的業務增長了20%多，銷售規模增長了23%左右，利潤增長了21%左右，但是資本市場并沒有太好的表現，股價年初比年末市值更少。與此同時可以看到，很多互聯網企業的發展很好，騰訊去年的市值翻了一倍，超過萬億港幣，而萬科全部股本可能是1400億，但是去年的利潤幾乎是一樣多，為什么呢？

我們從去年下半年開始思考，郁亮總裁帶領我們去參觀了好幾個公司，第一站是阿里，然后是騰訊，海爾，小米。在這四個公司中我們有很多的收獲，比如阿里說，“天下沒有難做的生意”，他們提供了一個非常好的平臺，供買方和賣方去交易，創造了很多的便利條件；騰訊公司，有一個自我革新的勇氣，用微信連接一切，有一個強大的理想，用微信去顛覆QQ，得到了這樣的成功；海爾對客戶需求，企業的內部管理做得非常好，做洗衣機、冰箱這樣一個企業做到零庫存是非常了不起的事情，搞財務的人都知道這是非常難；走進小米我們學到了很多，他們有非常高的信任，在產品非常旺銷的情況下主動舍棄自己的利益，這些對我們都有很多借鑒。

學了一圈之后，我們反過來得到自己的總結，第一還是要專注做好自己的業務；第二，我們要對客戶好，重視客戶的一線聲音。我們走訪了四個企業，沒有一家不對客戶非常重視，利用互聯網跟客戶非常緊密地連接在一起；第三個，我們要用互聯網來武裝自己，特別是用移動互聯網最新的工具來改變自己、提升自己，專注地做好自己的業務。

（萬科執行副總裁兼首席財務官王文金）

說到這里，我再說一下關于萬科企業信息化的建設。萬科信息化建設的第一步就是PC，90年代的時候并沒有互聯網，幾臺PC滿足打字和表格計算就夠了。第二步，當互聯網來了以后，把PC和互聯網連在一起，有郵件和電子辦公辦公，當初萬科就是這么做的，這就叫電子化了。緊接著在這個過程中我們建立了自己專業的軟件，滿足自己的專業建設需要。比如在1995年的時候，金蝶建造了財務系統，我們在各個公司層面上進行電算化；接下來的過程是一體化，我們把這些軟件全部連在一塊，這就是ERP的概念。

接下來，企業要走到外面去，要和伙伴共贏。當年做得最好的就是沃爾瑪，它能夠在自己的系統中查詢到供應商生產的狀況、成本狀況、生產狀態，我們當時是非常向往這個狀態的，但是說句實話，萬科到現在為止還沒有進入到這個狀態，對于大多數企業來說，我們都忙于第三或者第四個階段，做部門軟件、專業軟件，然后把專業軟件連在一塊。

但是，今天形勢變了，因為有移動互聯網。一切連通的方式全部要變。我們可以不再用PC，我們可以不再用Outlook，不再用辦公軟件，我們用云之家就可以把它們連接在一起。專業級的軟件也可以連在一起，輸入端、展示端完全可以用智能手機來連接。今天另外一個根本的任務，我們傳統企業要設法用移動互聯網把客戶連在一塊，能夠更加接近客戶，更加傾聽到客戶的聲音，讓客戶感覺到非常地便利。

作為一個普通的人，我們在社交生活中使用網絡，各個方面都會感到便捷。但是當我們做生意的時候，往往非常麻煩，跑一遍不行，然后再跑一遍，客戶的感覺是非常差的。所以，今天擺在我們所有企業面前的一個任務就是說，你不但要做好內部信息化，還要用互聯網把客戶跟你連在一塊，今天金蝶就是用這樣的方法，我們是金蝶的客戶，云之家就把我們和金蝶連在一塊。

我們也在思考怎么樣運用移動互聯網把我們和客戶連在一塊，曾經的阿里巴巴是在用PC做生意，它也在改變，未來肯定是移動互聯網。我們要用移動互聯網去聯系客戶，反過來頭，我們自己必須首先做到一點是什么呢？我們首先在企業內部要用移動互聯網連接所有的員工，這樣才能進入到下一個狀態用移動互聯網連接客戶。如果我們沒有連接到員工，我們連接到了客戶，客戶的問題得不到及時的處理、作業流程得不到及時的處理，這樣也不行。所以，我們要連接客戶，首先要連接員工，我們自己也正在做這樣實踐的過程。

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