傳統的醫藥行業更多的是藥品生產跟藥品銷售這種商業行為。實際上來說，現在很多的醫藥企業已經開始向上下進行延伸，除了藥品的生產之外，已經成為未來大健康產業整個產業鏈的一個核心的部分。

那么大家知道大健康產業鏈，實際上是一種新型的行業新型的行業。在這個產業中包括了傳統的藥品生產銷售，包括了信息醫療器械的生產銷售以及保健品相關的生產銷售，同時還有另外一大塊，未來以健康管理和健康咨詢為核心的應用——以老百姓的健康為核心的應用。 

第一，因為大健康產業是比較新鮮的行業，因此國家也出臺了一系列相關的政策來促進整個行業的發展。包括健康中國2030的醫藥行業規劃、中藥發展的規劃以及新醫保的改革、創新藥品的申報等一系列的政策，對整個以醫藥為核心的大健康產業鏈來說屬于一項政策紅利，也推動了這個產業的發展。

第二，大家知道中國現在的人口基數在增加，老齡化、慢性病的爆發、環境的持續惡化，也就造成人們對未來健康的擔憂。同時隨著人們對健康意識的復蘇，對整個醫藥行業以醫藥為核心的大健康產業也是一個大的沖擊。 

請您給我們講解一下，醫藥行業在業務層面的特點與難點吧！

藥品是一個比較特殊的行業，它受整個國家政策的監管是非常嚴格的。在藥品行業有兩個非常基礎的法規，GSP和GMP法規，對生產型企業以及商業型的企業做了一個比較大的管控。另外，從2016年開始，國家也頒布了一系列其他的相關政策。包括現在的兩票制、飛檢制度、藥品的一次性評價以及價格醫保的聯網、醫院的集中采購等一系列政策。實際這些政策更傾向于，是國家為了這個行業的發展多推出的一些紅利性政策，也是國家要對這個行業進行嚴格管控時，出臺的一個相應的政策。 

實際上，我們能看到它對整個行業會起到非常大的一個影響，未來一些比較小型的、沒有科技含量的、比較松散的企業會慢慢從市場中被淘汰。那么就導致在行業里面出現了另外一個大的趨勢，從2015年開始，以國藥、華潤、上藥為核心在全國進行大的兼并。從15年下半年開始，整個醫藥行業已經進入一個快速大兼并時代。僅僅2018上半年，行業中就發生了140起兼并，涉及到的兼并金額是660億。那么造成的結果就是以前很多的企業都是單級企業，但是通過重組和兼并，慢慢形成了一個多組織的框架。那么這個多組織的框架，它可能并不認為自己屬于行業性的東西，但是從管理的角度上以及從未來的IT建設角度上來看，它就是一個兼并的集團型企業。而這種集團型企業，在未來會給企業帶來非常多管理上的挑戰。

那么由于醫藥行業比較特殊，會受到政策的監管——GSP法規和GMP法規。所以在整個醫藥行業里面GSP和GMP，并不是企業自己炫耀自己的一個東西，而是企業未來是否能夠生存的一個底線。如果未來你想要繼續生產，想要繼續銷售，GSP和GMP法規就是你的一個核心底線。 

因此，第一，在未來不管從管理的角度上來看還是從其他的角度來看，我們所有的從藥品原材料的購入，包括從生產過程到儲蓄過程到營銷過程中，我們要完全符合GSP和GMP相關的一些法規。

第二，因為醫藥行業正處于大兼并的時代，很多企業通過重組和兼并，從獨立的企業向多組織慢慢發展。在這個發展的過程中，很多企業管理的思維模式跟IT的應用，還停留在單體組織的模式下。在我們跟很多企業的溝通過程中發現，企業現在的另外一個核心應用，就是當企業屬于多組織的時候，如何從財務上、從業務上，對下面的分子公司進行管控，以及不同的公司之間、不同的部門之間如何進行協同。 

那么也就是80%左右的中型企業在剛開始成為多組織的時候所面臨的核心考驗。我們能夠看到醫藥行業因為政策的原因，信息化應用的時間會比較早，但是應用的程度遠遠落后于其他行業。那么現在更多的需求還是基于傳統的業財一體化集團管控。另外，由于醫藥行業是未來大健康產業鏈里面的一個核心的組成部分，因此現在很多企業已經在開始規劃自己未來的大健康產業鏈整體發展的規劃。 

大健康產業鏈未來一定會隨著互聯網云技術來進行發展，然而現在很多的醫藥行業的企業的發展，尤其是對未來整個企業的互聯網大健康的認識還是處于非常低級的水平。很多企業都認為，大健康就是在天貓淘寶上建一個自己的網站，就是我的互聯網應用，就是我的大健康的應用，而在零售企業里面，網下的會員的健康管理就是所謂的大健康的應用。 

所以說，很多企業的大健康、包括未來的互聯網戰略，實際上都處于一個非常初級的階段。基于醫藥行業從管理的角度以及未來發展的角度上來說，這也是一個非常大的難點。 

面對當前的形式和問題，醫藥行業對信息化、數字化管理的需求是什么？

首先，剛才我們在前面提到過，醫藥行業的特殊性以及兩個法規的底線，那也就是說我們在進行整個IT規劃和IT建設的時候，最核心的訴求就是我們整個產供銷要符合GSP和GMP和其他一些相關管理的政策要求。 

第二，我們剛才也說了，現在的很多企業已經由單體組織變成了多組織。不管它自己是否把自己叫成集團性企業，但是實際整個內部的運營管理層面是按照集團的運營模式進行管理。那么也就是說，在未來的信息化建設過程中，它們的另外一個趨勢就是基于集團的財務標準化、主數據、資金運算等一系列的集團管控需求來展開。

那么同時，我們的內部協同包括了業財一體化、產供銷的內部協同一體化，實際上是針對中小型企業，尤其是中型的集團性企業來展開的一個核心訴求。

同時，醫藥企業是整個大健康產業鏈里面的一個核心部分。現在的大型的醫藥企業里，CIO和企業領導層都已經在考慮，如何在大數據和互聯網的基礎上，來打造自己整個未來的大健康+戰略規劃，這也是企業現在需要思考的核心問題。 

結合用友多年的行業經驗，請您給我們分享幾個項目案例吧！ 

按照我們對醫藥行業的劃分，可以將企業分為醫藥的生產型企業、醫藥流通（商業企業）、醫藥連鎖零售企業以及比較大型的集團型企業。但實際上由于并購的加速，一些中型、大型企業成立的時候，它不是一個單純地模式，可能更多的是由商業、工業、零售，或其他的一些新興產業混合在一起的大型的混合型企業。 

舉例以用友的醫藥商業合作伙伴來看，我們現在做的最大的一個案例就是海王銀河。那么通過我們NC的建設，幫助海王銀河打造一個基于集團管控的，包括它的商業和陽光配送業務模式的一個整體解決方案。這個解決方案是基于集團層面的財務資金預算、包括主數據的相應的建設。另外，海王的業務模式比較特殊，是基于省級平臺進行二級子集團平臺的管控。 

因此我們建造了基于二級省級平臺分布式集中管控的業務模式，同時針對它的業務行為，我們也幫它打造了基于GSP管控為核心的整體商業供給業鏈，支持了整個驗貨配送為核心的業務的整體模式。同時我們也完成了大概80多家子公司在全國的上線，業務平臺都已經開始使用并且得到了較為理想的效果。

以用友醫藥工業的合作伙伴舉例來說，中友華東是典型的一個醫藥工業型企業。它的產品包括了藥品的中成藥、原材料等混合性產品，通過我們NC平臺的搭建，也完成了基于集團層面的管控，包括基于建批為核心的整個產供銷的企業體系，也完成了基于營銷端費用相應的性質的應用，現在該平臺已正式上線，也取得了相當不錯的效果。 

以大型的醫藥集團型企業舉例來說，包括剛才講到的華東、海王都是大型、集團型企業，但是對企業本身來看它可能比較單一。舉例以上藥來說，用友幫助上藥打造的基于集團層面的一些相應的財務核算，包括主數據的管理、商業智能分析、人力資源等基于上藥集團的應用。另外上藥的信息化建設比較有特點，它下面的二級子集團進行獨立的信息化管控，包括上藥工業的最大的信誼二級子集團。通過信誼的建設，我們完成了信誼的二級子集團基于財務的資金預算的管控，包括了以GMP為核心的整個生產制造的部分，另外上藥獨立的營銷公司的部分我們也在應用。同時在上藥我們也在做另外的嘗試，跟一些其他商業伙伴做上藥的CSV，也就是整個未來計算機的建設。

現在正在搭建整個咨詢的體系，也就是從我們行業的角度來看基于藥品傳統的生產，包括商業為核心都有相應的案例。 

剛才我們說的一些新型的行業，比如說以健康管理為核心。用友在四川和康禾合作，以養老、會員為核心的整體產業。包括美年大健康，用友和美年大健康合作來搭建以體檢為核心的大健康管理部分。 

同時我們也做了其他基于互聯網的應用，比如說我們的新零售。在湖南我們打造一個醫藥類以器械銷售為核心的新零售的案例。同時包括國藥物流，用友為它打造了一個以公共互聯網、以公用云為核心的開放性的第四方物流平臺。 

因此，從整個用友醫藥行業來看，除了我們傳統的GSP、GMP，我們產品已經完成了整個的開發和應用之外，也開始在市場新型的大健康+相應的產業鏈的平臺進行研發與探索。 

最后，通過用友多年的項目積累和沉淀，對于醫藥行業的企業數字化，該怎樣去做，請您給出一個建議吧！

根據前面的溝通大家可能也發現了，醫藥企業相對來說還是比較傳統，目前的核心訴求還是一些傳統的核心訴求。所以我們在跟企業溝通進行信息化建設的時候，第一部分更多的還是技術平臺的搭建，基于基礎數據的搭建，包括財務核算、供應鏈、主數據的管理以及相應的標準化建設。

第二部分在深化的時候，包括了大量的集團管控，以及基于財務的資金預算的管控。另外，在第二部分如果再深入的話，實際上來說是企業的核心應用就是企業未來的CSV的認證。當然CSV的認證主要要看企業自己的意愿，如果在第二部分不行就放在第三部分。

第三部分的話，就是未來互聯網相應的應用。比如說用友的營銷中臺、智能制造、包括上下游之間的協同、內部互聯網社交化的協同以及CSV相應的一些認證。 

因此，我們將醫藥企業在未來信息化建設的過程中分成三個基本步驟。第一，基­­礎建設；第二，深入應用；第三，未來互聯網相應的應用。在每一個應用過程中，用友會根據企業、根據項目的相應的一些狀況，進行相應的調整。

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