中國國旅是中國最大的旅行社和免稅品公司，其業務涵蓋了線上線下旅行社、簽證中心、會展、機車票、有稅及免稅零售、大賣場、商業地產、旅游客運、景區景點、物業管理、電子商務等。其所涉及的子公司多達250余戶，分公司及門店1000多家。同時，其管理鏈條長達五級，所涉及的分公司和門店分布廣泛，很多分布在偏僻的邊境口岸。

五大管理難點促使財務轉型

如此繁多的業務種類、如此復雜的管理鏈條，對于集團財務管理而言必然帶來相應的問題。

難點一：點多面廣。如前文所述，法人單位特別是分公司和門店眾多、地域分布廣特別是很多地理偏僻；同時，業務面廣，主營業務有十幾種。

難點二：業務及經營模式靈活多變。旅游及零售業務面臨激烈的市場競爭，業務及經營模式靈活多樣，應市場變化快。

難點三：人員流動大。近幾年旅游行業高管及業務人員流動頻繁，財務人員流動性更大，財務管控風險和難度顯著增加。

難點四：業務系統多。國旅集團內各企業現有的業務系統眾多，包括B2B、B2C、C2C、小地球、外聯系統、外交部簽證系統、海關倉儲系統、供應鏈、終端零售系統、物流系統、oa系統等。

難點五：核算細、數據量巨大。內部交易多、合并抵消細化到單團、發票號等;月但巨量及憑證量巨大，譬如：總社本部一家單位月單據量平均在1.5萬張、憑證量7000張左右(含大量的合并制單)。據統計，2015年數據量超過500G。

為了應對上述財務管理難點，同時實現財務管理工作轉型，中國國旅集團早在2014年就提出建設財務共享服務中心，其中更明確了三大建設目標，即：

目標一：提高會計核算規范性及會計信息質量。因為業務、人員等等的復雜性，同時國旅集團作為上市的央企，必須要借助財務共享守住合規經營底線、大幅提高會計核算規范及會計信息質量。

目標二：提高財務信息生成與傳遞的時效性。以往國旅祭壇的報表需每個月由各地子公司上報，集團再花時間編輯整理，然后再送到國資委、財政部，這很大程度影響了傳輸效率。國旅集團需要借助財務共享服務實現報表意見合并，實現業務財務一體化，快速適應和滿足監管機構及集團經營管理與領導決策對信息及時性、準確性的要求。

目標三：推動財務管理轉型，支持企業轉型發展。這是最終的目標，建設財務共享服務中心不僅是為了財務集中，更主要是是推動財務轉型，最終支持企業轉型發展。國旅的發展速度非常快，每年的增長幅度超過30%，這要求財務需要快速支持。

在2014年，中國國旅就開始進行各種可行性調研，最終確定用友作為財務共享服務中心的軟件及實施商。經過前期的軟件方案設計討論以及各種測試，最終在2015年7月1日，國旅集團開始分九批組織各級子公司上線，截止目前，集團內僅剩總社所屬10家子公司(將于5月1日上線)外，其余所有各級子公司、分公司及門店均已實現正式上線并完成系統切換，運行良好。 

國旅財務共享五大特點

國旅財務共享服務中心高效建成，目前看具備五大特點，即：

特點一：業務處理表單化。通過財務共享推動業務處理的規范與有效控制。在建設之前財務共享服務中心之前，國旅集團就開始梳理業務，之后再梳理業務的基礎上將國旅集團的各類業務涉及成了120張單據，通過853個收支項目簡潔直觀地銜接業務與財務。最終的效果是，對業務人員來說是單據對應的業務類型，對財務來說是近1806個會計科目按照21984個入賬規則及其對應的會計憑證。這實現了數字化的業務，在之后再繼續規范流程，對整個流程實現有效控制。

特點二：業務財務一體化。通過財務共享保證財務信息的及時性、準確性、追溯性，實現業財高度融合及財務服務于業務的前置。國旅集團90%的業務都有業務系統，業務系統多達20多套，這類業務系統的信息會傳到主數據庫里，共享中心直接在主數據庫里提取數據生成相應的單據。沒有業務系統的，如物業公司，這些業務人員填好單子，財務掃描錄入進共享系統中之后開始走相關的流程。

特點三：共享內容全面化。逐步實現財務共享對會計業務的全覆蓋，推動財務轉型。目前國旅財務共享中心已經共享內容基本涵蓋了財務會計全部內容及部分管理會計內容，并且融入了移動互聯網內容。包括網報、會計核算、總賬報表、銀企直聯、多結算中心、資產管理、預算控制、自動合并、移動辦公等。后續，全面預算管理、財務分析與診斷、信息化工作平臺和管理會計系統也將成為共享內容。

特點四：信息系統集成化。集團大集中，與多個業務系統集成，實時報表、一鍵合并。在建立財務共享之前，國旅整個信息系統有四套核算系統，還有報表系統、數據庫等，如今只有一套共享服務中心，與其他的業務系統建立對接。

特點五：多端應用同步化。國旅集團在建設財務共享服務中心之初就提出，前端、后端和移動端三個端同時上線。如今，絕大多數審批都是通過移動端審批的。

目前國旅的財務共享成效已經初步體現，具體表現在：一是提高業務與財務工作效率；二是提高財務信息質量；三是降低人工及運維成本；四是推動財務管理轉型；五是提升管控支持業務轉型拓展。

在2016年，國旅集團將繼續推動全面完成共享中心建設目標，也就是在5月1日全面完成財務共享上線工作(僅總社)。同時，還將不斷優化提升財務共享功能，啟動并基本完成財務轉型工作(集團)。國旅集團的財務轉型工作包含了形成“戰略財務-共享財務-業務財務”的財務管理體系；形成完善的新的財務管理體系的制度框架；搭建新的財務管理提下的信息化工作平臺。

財務共享服務中心建設五個經驗

中國國旅財務共享服務中心經過前期調研、供應商選擇、產品打磨、上線的嚴謹測試等等各個環節，才讓財務共享上線后收獲預期的成效。于大型企業而言，財務共享服務承擔著促進財務管理轉型、助力企業轉型的職責，所以企業需要做好各種準備。

經驗一：財務共享服務不等于財務集中管理。財務共享時代就是互聯網＋的時代，這個時代里將會有很多傳統會計人員被淘汰，財務共享對于高端財務人員的需求會更加旺盛。而財務共享更應該被當做是一個平臺，一個可以盈利的平臺。中國國旅的財務共享中心就將接入的子公司當做客戶來服務，而并不是簡單地實現財務集中管理。

經驗二：財務共享不等于財務信息化。財務共享的實施方法、路徑與以前的信息化完全不一樣。信息化的基礎是會計科目，而財務共享與審批內控都相關。另外對于財務人員來說，以往信息化是被利用的一種手段，如今財務共享會成為財務人員的一種革命。

經驗三：影響共享建設關鍵因素。有三點很重要，一是戰略高度，財務共享建設應該放到整個集團的戰略高度上，而不是財務戰略;二是產品和實施，目前市場上財務共享的產品都是摸索中建立，用友NC65是比較好和完善的產品，同時用友可以實施自己的產品;三是影像系統。財務共享一定程度上就是財務信息細化和影像系統以及財務管理模式三種結合的產物。

經驗四：各方在共享建設中的作用與關系。縷清并發揮企業方、咨詢方、產品方和實施方的角色和作用。

經驗五：財務共享展望。財務共享發展的速度將會非常快，其建設方式也會出現內部構建和外包的模式并存的情況。

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